Des projets communs pour dissiper la méfiance
L'ère du numérique a tout changé pour les dirigeants d'entreprises. D'ici 2017, Gartner prédit que le marketing dépendra tellement des données clients et du ciblage marketing en ligne, que les directeurs marketing piloteront plus de projets informatiques et statistiques que les directeurs des systèmes d’information. Toutefois, une étude menée par IBM a montré que 70 % des directeurs marketing ne se sentent pas prêts à affronter le rôle grandissant que jouent les données et l'informatique dans leurs vies professionnelles.
Étant donné la vitesse à laquelle les technologies progressent, l'on pourrait penser que des liens de collaboration entre le marketing et l'informatique se noueraient naturellement mais, cela serait sans compter ce qu'Accenture appelle le « clivage entre le marketing et le service des systèmes d’information ».
D'où vient-il ? Entre ces deux services, la méfiance est profondément ancrée. Les directeurs marketing pensent que le service informatique est bien trop rigide et toujours trop lent à réaliser ses projets, tandis que le directeur de l'information pense que le responsable du marketing n'aime pas impliquer le service informatique dans sa stratégie parce qu'il le voit uniquement comme un fournisseur de plate-forme de travail plutôt que sous les traits d'un collaborateur actif.
Comment les entreprises peuvent-elles donc combler le fossé qui sépare leur directeur marketing du directeur des systèmes d’information ?
Une solution peut être le cofinancement des projets, comme le montre l'exemple d'Adobe. Désireuse de percer sa clientèle à jour, l'entreprise a réuni une équipe composée de spécialistes du marketing et de l'informatique afin de travailler sur un projet financé à part égale par chacun des deux services. Dès le départ, les participants avaient été avertis qu'ils faisaient désormais partie d'une nouvelle équipe et n'appartenaient plus au service dont ils étaient issus. Ils ont ensuite procédé à une présentation commune, en présence du directeur des systèmes d'information et du directeur marketing. Ce travail de collaboration avait des objectifs (l'obtention d'informations sur la clientèle) et des délais clairement définis. Une fois le projet achevé, les membres de l'équipe ont regagné leurs postes habituels au sein de l'entreprise.
Le cofinancement peut donc être un excellent moyen de tirer parti de l'expertise des uns et des autres sans pour autant avoir à fusionner deux services ou à embaucher du personnel supplémentaire pour faire face aux déficits de compétences. Toutefois, pour les projets communs comme pour les autres, les rôles et les responsabilités doivent être délimités. Il serait naïf de s'attendre à ce que des personnes exerçant des fonctions radicalement différentes se mettent à travailler ensemble sans que les rôles n'aient été clairement répartis. La solution est de laisser aux spécialistes de l'informatique la charge de la manipulation et la protection des données, tandis que les experts du marketing gèrent les bases de données clients.
Personne ne s'aventurera à dire qu'il est facile de dissiper la méfiance que se témoignent mutuellement les directeurs marketing et les directeurs des systèmes d'information. Pourtant, il n'y a pas d'autre solution que leur rapprochement pour une entreprise qui souhaite profiter vraiment des opportunités qu'offrent l'accès aux données clients. Les pionniers en la matière ont déjà tiré les leçons de tout cela. Le mieux est de se témoigner un respect mutuel et de mettre en place des projets communs financés à part égale par chacun des services, en délimitant clairement les responsabilités de chacun pour éviter que ne surgissent des conflits. C'est pourquoi, la prochaine fois que votre entreprise se lancera dans un projet qui nécessite à la fois une expertise en informatique et en marketing, souvenez-vous que cela vaut la peine d'envisager cela comme « le début d'une belle collaboration »... dans laquelle chacun connaît son rôle et ses responsabilités.
